我們從學校學習讀、寫、說——但我們從未學習如何傾聽。傾聽也許是所有溝通技巧中最被忽視的部分，一位優(yōu)秀的管理人員應該多聽少講，也許這就是上天為何賜予我們兩只耳朵、一張嘴巴的緣故吧？
不要輕視傾聽的能力
最成功的管理人員通常也是最佳的傾聽者。我特別記得一位，他在一家大公司擔任業(yè)務經(jīng)理，但他對該行業(yè)的特性一竅不通。當業(yè)務員需要他的忠告時，他無法告訴他們什么——因為他什么都不懂！但盡管如此，這個人卻了解如何傾聽，所以不論別人問他什么，他總是回答：“你認為你該怎么做?”于是業(yè)務員會提出方法，他點頭同意，最后業(yè)務員總是滿意地離去，心里還想著這位經(jīng)理真是了不起。
他教給我這項無價的傾聽技巧，我立刻加以應用。最近，一位美容顧問來和我討論她的婚姻問題。她問我是否該和她先生離婚。由于我不認識她先生，甚至連她都不大認識，根本無法給她忠告。所以我只有傾聽、點頭，并問她：“你認為你該怎么做?”我問了幾次，每次她總是告訴我她的想法。第二天，我收到一束漂亮的玫瑰花，上面附張卡片感謝我的絕佳建議。一年后，她寫信告訴我，她的婚姻美滿極了——再一次謝謝我的建議。
我聽過許多根本不需要我提供解答的問題。我通常只是借著傾聽，讓那些受到委屈的人有機會申訴，就解決了一大半問題。只要聽得夠久，對方總會找出適當?shù)慕獯稹?/SPAN>
幾年前，我的一位朋友廉價買下了一家小型工廠。前任老板說：“我很高興能把它脫手，因為員工的態(tài)度愈來愈強硬，一點也不感激我多年來對他們的照顧。他們準備投票擁護工會，我實在不愿意和工會打交道�！�
我朋友成了老板之后，召集所有員工開了一次坦誠的會議。“我希望你們在這里工作是快快樂樂的，”他告訴他們說，“告訴我怎樣才能辦到？”結果發(fā)現(xiàn)，他只要提供幾項小小的福利，如現(xiàn)代化浴室設備、在更衣室中裝上一面鏡子一，以及在娛樂室中放上自動售貨機等，結果，迄今工會始終沒有介入．員工都很滿意。他們真正需要的只是一位傾聽他們意見的人。
傾聽是一種技巧，這種技巧的第一信條，就是給予對方全然的注意。當有人來到我的辦公室和我交談時，我不會讓任何事務打斷我的注意。如果我是處在擁擠的房間內和人說話，我也會盡量摒除其他事務的干擾，讓對方覺得我們是唯一的在場者。
我會直視對方，此時如果有只猩猩進來，我或許都不會注意到。我記得有次我是如何地被觸怒。那時我正和我們的一位業(yè)務經(jīng)理共進午餐，每次有漂亮的女侍走過，他的眼睛總緊盯著她看。我覺得受到侮辱，并不由自主地想到：“那位女侍的腿顯然比我對他說的話重要，他根本投聽到我說的話，他根本不關心我！”所以你必須注意對方，這樣才能聽到對方告訴你的話。假如不全神貫注，我們就會心不在焉。
人們也會因個人的小偏見而分心。例如，有人可能習慣說臟話，或做出一些你不喜歡的舉動，或許你容易被某種腔調激怒。我就知道南方人受不了紐約腔，而紐約人對南方人的拉長語調，同樣也不能忍受，于是他們就為這些小偏見分心，忽略了別人思考的價值。
我想每個人都看過愛開玩笑的人聚在一起，互相交換笑話的情形。一個人剛說完，另一位馬上接下去，誰也不聽誰的，因為他們各自忙著準備下一個笑話。所以，有時我們無法傾聽，是因為我們正迫不及待地想要說話。
通常，人們對談話中的停頓感到不安，他們會有被迫開口說話的感覺。或許他們繼續(xù)保持沉默，對方就會加以解釋或提供一些額外的消息。有時，雙方靜默片刻是很好的——可以有時間思考。在交談中沉默片刻也許是受歡迎的解脫。事實上，沒有休歇的交談可能是一個相當嚴重的錯誤。
許多管理人員在和員工建立上司／雇員關系時，犯了大錯——把關系變成老師和學生一般。雖然老師一般都是站得高高的，并且包辦大部分的說話，但一位好老師也知道如問去傾聽學生說話。優(yōu)秀的管理人員也應如此；管理人員對部屬扮演權威者的角色，會使得雙方產(chǎn)生敵對的關系，使得有效的溝通中斷，最后變成誰也不聽誰的。
有時，光傾聽是不夠的。有些人在你發(fā)現(xiàn)他們的想法時會惱羞成怒。所以給你一個忠告：要敏銳觀察，否則你會侵犯到他人。隱私和關心之間只是一線之隔。有了這種體會，當我碰到問題時，我會先同一兩個問題，然后安靜下來傾聽對方的回答。像前些日子，我們公司的一位主管，我叫他”比爾”，工作效率開始有點下降。他一向都能快速地提出報告，但一連好幾周，他總是上班遲到，在干部會議時，也很少發(fā)言，這一切和他原來的個性大相徑庭。有一天，他在我辦公室向我解釋報告為何延誤時，我決定和他進行一次推心置腹的談話，我從辦公桌后走出來，為他倒了一杯咖啡。
“要不要加糖和奶精？”我問。
“純咖啡就可以了。”
我將他的咖啡放在沙發(fā)前的茶幾上，然后坐下來，他自動地坐在我旁邊�！氨葼枺蔽艺f，“你是我們公司的重要干部，你已經(jīng)和我們一起工作了12年，我認為經(jīng)過這么長的時間，我們已經(jīng)成為好朋友了。”
“我也覺得如此，玫琳凱�！彼麥睾偷卣f。
“我在擔心你，比爾。你一向對自己的工作都很在意，我們已逐漸依賴你的貢獻，但最近你變得不像你自己……”
他沒有回答，所以我停下來，喝一口咖啡。他看起來很緊張，我就問他還要不要再多來點咖啡。
“不，已經(jīng)夠了�！彼卮�。。
“是家里出了什么事情嗎？”我問。
他臉變紅了，幾分鐘后，他才點頭。
“我能幫忙嗎？”
他開始告訴我他很煩惱，因為生發(fā)現(xiàn)他太大的背部有一個腫瘤——他想告訴我，因為他知道這件事已經(jīng)影響到他的工作了。我明白必須讓他從這種緊張的情緒中解脫出來，所以我們聊了一個多小時。在談話結束時，他看起來好多了，后來他的工作有了長足的改進。盡管我并沒有解決他個人的問題，但把話說出來對我們雙方都有益處。
至于一位管理人員應和部屬討論多少個人的問題，我想只有身處其中的人才能夠決定。我不相信天天一起工作的人，不會發(fā)展出一些個人的關系。當然你必須謹慎，要關心部屬，但不要有如審問一般。
如果你能問對方一些問題，而且觀察很敏銳的話，可以表現(xiàn)出你對他的回答真正有興趣。大夫問你一大堆問題，表示他關心你的健康。一位繁忙的醫(yī)生，沒問多少問題就下診斷，給你的印象是他一點都不關心，他只是對賺你的錢有興趣而已。
“告訴我，你什么時候開始感到腹疼？”一位關心人的大夫會問，“你那時做了些什么？在你注意到之前，你吃了什么？你以前有過這種狀況嗎？我碰你這兒會痛嗎？這里呢？”你問這么許多問題，不僅可用來作為診斷的依據(jù)，同時也表達了他對你的關心。在玫琳凱化妝品公司中，每位員工都知道他或她隨時可將困擾陳述給我知道。
當我們還是一家小公司時，我和公司內所有的員工都能保持密切的工作關系。在早期，經(jīng)常傾聽別人的意見是一件簡單的事。但現(xiàn)在，我們公司已發(fā)展成擁有20萬名美容顧問、1500名員工的大公司，要我以同樣的方式去傾聽員工的意見，實際上已經(jīng)不可能了。但盡管如此，每個人還是和從前一樣重要，必須有人傾聽他們的想法。我們的解決方法就是，通過不斷地訓練，使我們的管理人員銘記，傾聽是最優(yōu)先的事。
你的組織可以成為產(chǎn)生新構想的無價來源
現(xiàn)在，我們的業(yè)務部門已經(jīng)成為我們開發(fā)新構想的無價來源。我們不斷地和我們的美容顧問溝通，鼓勵她們讓我們知道在她們領域中發(fā)生的事情——而且讓我們知道她們的觀點。例如，我們5000名業(yè)務督導中大多數(shù)自己出版每月快訊。很多人都會送給我們一份，而且我們有一個小組負責詳細閱讀，盡量找出其中創(chuàng)新的概念和構想。許多新構想會收錄在下一期的督導通訊中，并把榮譽歸于原構想者。我們的員工也經(jīng)常給我們回饋，每個月我們都會有上百件的電話和信件提供我們新構想，我們也會給予每位提供者一張感謝卡。盡管我們不可能采用每一項新構想，但我們還是感謝他們能將自己的想法與我們共享。
在我們的業(yè)務部門中，職位最高的是全國業(yè)務督導，目前有50多位。對他們而言，傾聽也是第一優(yōu)先，在我們這么大型的公司中，最有效的溝通辦法是舉辦一連串的銷售策略研討會。在這些研討會中（有些持續(xù)好幾天），我們將所有的全國業(yè)務督導分為10到11個小組，每一個小組各自討論問題和規(guī)劃解決的策略。因為這些全國業(yè)務督導經(jīng)常和美容顧問們會晤，所以她們提供的信息，遠比我們這些在總公司的人所掌握的信息更有價值。我們召開的業(yè)務督導會議有一個特色，就是有“我聽你說”的討論小組。這個小組由一群公司主管組成，包括行政部門、營業(yè)部門、制造部門、行銷部門和研究發(fā)展部門的副總裁。在研討會期間，他們仔細聆聽每一位督導所提出的問題。
鼓勵回饋
鼓勵你的部屬給予回饋是很重要的，但要注意三項原則：
1．聆聽他們的意見。
2. 對所有寄來的信札致謝。
3．對所有正確的建議給予適當?shù)馁澝馈?/SPAN>
借著傾聽員工的意見，我們得以發(fā)展出顧客真正需要的產(chǎn)品。因此，我們的產(chǎn)品發(fā)展和其他沒有此種回饋的化妝品不太一樣。例如，我門假設一家化裝品公司決定制造一種新的眼線筆，當他們制造出來之后。就把它拿給行銷人員說：“試試看能不能賣掉�！庇谑撬麄冮_始打電視廣告，在百貨公司作昂貴的展示等等。他們的做法是企圖在商品出廠后，制造出一個需求市場。而我們則不是如此，我們是先知道顧客需要什么，再從事生產(chǎn)。我們的業(yè)務部門會告訴我們：“顧客希望這種尺寸的小粉餅”，“顧客希望這種顏色”，“顧客希望具有如此用途的唇筆，等等。知道這些需求后，我們的研究發(fā)展部門再推出顧客所希望的產(chǎn)品。所以，當我們推出一種新的防水睫毛油時，它可以滿足顧客早先向業(yè)務人員表示的需要。
“但是，我們沒有機構可接受業(yè)務代表們的建議�！庇袝r我會聽到別家公司的主管作此辯說。如果一家擁有20萬名美容顧問的公司都能做到，我想其他公司也應該能夠做到才對——只要管理階層真心想做。據(jù)我所知，有一位全國性的業(yè)務經(jīng)理，每星期至少打一次電話給手下的35位業(yè)務代表。所以盡管他未親自接聽顧客的電話，但經(jīng)常和他的業(yè)務人員溝通，使他能夠趕得上他那一行的步調。另一位手下有40位業(yè)務代表的經(jīng)理，則是每周不限定對象地打25次電話給他的部屬。“情況如何？”他以很友善的方式詢問他們，“我能為你做什么嗎？如果有什么問題，盡管提出來。”他表達得很清楚，盡管再忙，他總是會抽空聽取他們的意見。如果他實在沒空，在人寢之前，也會抽空回個電話給他的業(yè)務人員。
許多公司雖然有機會聽取他們業(yè)務人員的意見，但是往往沒有好好利用。有一次，一家十分成功的人壽保險公司的代理商告訴我，他的公司完全忽視地方代理商所提供的意見。“我不會再費心提任何建議了，”他告訴我，“因為他們根本不重視我或其他代理商的意見。每次我提出一個有關交易的想法時，我們公司的行銷人員就會說：‘你只需注意銷售，公司的交易辦法讓我們來操心吧。我們有各種專家來設定策略——所以你不用浪費時間思考這個問題。你專心做自己的事，也讓我們專心做我們的工作�！边@家保險公司的短視不僅使它喪失了聆聽好建議的機會，同時也找害了業(yè)務部門的士氣。
我認為不能聽取部屬的意見，是管理人員重大的疏忽。幸運的是，一旦你了解傾聽的重要性，要練習一點也不困難。你的部屬會自動讓你知道周圍的事情——如果他們知道你會聽的話。
