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　　去年年底，周洪江完成了從總經(jīng)理到董事長身份的轉(zhuǎn)變，用他自己的話說，他從張裕集團的操盤手，變成了掌舵人。在幾十年的張裕生涯中，無論是產(chǎn)品營銷還是企業(yè)經(jīng)理，周洪江都已留下了自己的烙印。未來，他堅信，誠信+敬業(yè)的中國企業(yè)家精神，將持續(xù)推動張裕等一批民族品牌走向世界。

　　立下銷售規(guī)矩先付款再發(fā)貨

　　周洪江學(xué)理工出身，后來研究生畢業(yè)后來到張裕工作。1990年，剛剛26歲的周洪江便已成為張裕進出口公司副總經(jīng)理。此后，除了短暫離開企業(yè)，擔(dān)任煙臺市牟平區(qū)區(qū)委副書記、區(qū)長外，他一直在張裕工作，并于去年年底擔(dān)任董事長。

　　張裕是中國為數(shù)不多的百年企業(yè)，在清朝末年，由歸國華僑創(chuàng)建的張裕公司，經(jīng)歷一百多年的曲折發(fā)展。這其中經(jīng)歷過很多次生存危機。“張裕是國企，其產(chǎn)品需要服從國家調(diào)配。原來，國家讓我們生產(chǎn)多少，我們就生產(chǎn)多少。”周洪江介紹，到了上世紀八九十年代，企業(yè)突然面臨市場競爭，無論是硬件軟件都存在欠缺。甚至，連個銷售科都沒有。

　　沒有專業(yè)的銷售隊伍，帶來的就是生產(chǎn)的無序。“只知道生產(chǎn)不知道銷售，只知道發(fā)貨不知道要賬。”周洪江說，當時產(chǎn)品積壓7000多噸，6條生產(chǎn)線停了4條，年底虧損400多萬元，職工工資都發(fā)不出。

　　周洪江回憶，在他的職業(yè)生涯中，張裕集團的前任董事長孫利強對他影響很深。1988年，孫利強對周洪江說了這樣一句話：“市場是火坑，不跳也得跳，跳過去就是重生!”他們分析，張裕的技術(shù)、產(chǎn)品、品牌都沒問題，就差抓市場!而抓市場的任務(wù)，就落在了周洪江身上。

　　面對一大堆“爛賬”，周洪江提出“讓利不讓錢”的策略：可以貨款打折，但是錢必須給我，否則就訴諸法律。孫利強采納了周洪江的意見。周洪江和同事們就一家一家地研究對策，一家一家地上門要賬。要回錢，張裕從此改了規(guī)則：先付款，再發(fā)貨。多年來，張裕一直延續(xù)著這樣的傳統(tǒng)。

　　1995年，周洪江拍板招收了100多名大學(xué)生做銷售。在當時，讓大學(xué)生去做銷售，普遍被認為是“大材小用”，周洪江此舉，顯示了企業(yè)對于銷售工作的看重。“這些人，現(xiàn)在是張裕銷售和經(jīng)營的骨干。”

　　上世紀90年代末，全國刮起了“干紅熱”，王朝、長城、張裕三足鼎立，張裕還在后邊。到2000年，張裕發(fā)力產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新，一躍成為“三足”的老大，并從此一騎絕塵。

　　力推現(xiàn)代企業(yè)制度尊重國外文化差異

　　張裕是國內(nèi)最早進行混改的國企之一。在擔(dān)任總經(jīng)理期間，作為企業(yè)管理層的第一代表，周洪江表示，每次開董事會，都是對自己的一次考試。由于引入了不少國際股東，很多重大決策、經(jīng)營成果，都要經(jīng)受董事會各方董事不斷地質(zhì)問、詢問。這種制度，是促進企業(yè)快速發(fā)展的重要原因。

　　周洪江每天早上都醒得早，醒來后立即進入工作狀態(tài)。他說：“總經(jīng)理是操盤手，每天面對的是繁雜的經(jīng)營思路。而董事長的角色則要求我在企業(yè)發(fā)展方向、隊伍管理以及重大項目落實上多思考。”

　　“張裕很出名，但是很多人都不知道張裕在煙臺在山東。”周洪江說。

　　5年前，李克強總理到過張裕去，離開時握著周洪江的手不放，握了接近一分鐘。總理說，中國的企業(yè)過了一百年的不太多，過了一百年能做到張裕這種程度的更少，你們一定要發(fā)奮圖強，在國際上應(yīng)該有自己的位置。“國家領(lǐng)導(dǎo)人、社會、投資者對民族品牌的期待，無形的壓力催人奮進。”周洪江說。

　　正因如此，張裕開始了國際化的進程。在收購一系列國外知名葡萄酒廠的同時，張裕也開始把國內(nèi)葡萄酒賣到國外，甚至是美國、歐洲等葡萄酒老牌強國。“現(xiàn)在，張裕的出口占銷售額的比重不高，只有1%多一點，但它具有標志性的意義。未來，這個比重要繼續(xù)增大，我們非常有信心。”